一段時(shí)間以來，部分景區(qū)設(shè)卡收門票、收取高價(jià)“過路費(fèi)”、付費(fèi)“插隊(duì)”等問題不時(shí)出現(xiàn)，引發(fā)游客吐槽。然而，近兩年來，作為世界名山的廬山卻以“160元七日暢游十大景點(diǎn)”“三月免票”等創(chuàng)新機(jī)制，引得游客紛紛點(diǎn)贊。今年1到10月，廬山風(fēng)景名勝區(qū)閘機(jī)客流量達(dá)到1951.83萬人次，同比增長27.86%，這是游客用腳投出的信任票。

廬山門票政策的改革，不僅是價(jià)格策略的調(diào)整，更是廬山近年來深化體制改革、推動(dòng)旅游高質(zhì)量發(fā)展的縮影。從“守?cái)偹季S”到“破局行動(dòng)”，被譽(yù)為“人文圣山”的廬山正以一場“行政下山、市場上山”的深刻變革，重新定義名山旅游的“賬本邏輯”。

賬本之變：從“小算盤”到“大格局”。過去，廬山長期陷于“一山多治”“政企不分”的困境。各部門各自為政、重復(fù)收費(fèi)，游客抱怨“一路上山、一路買票”；國企淪為“收租物業(yè)”，資產(chǎn)閑置、活力不足。門票收入多年徘徊在2億元，而山上年支出高達(dá)6億元，入不敷出。

改革從“算大賬”破題。通過“市局合一”整合管理機(jī)構(gòu)，推行“一票七日通”，將秀峰、白鹿洞書院等十大景點(diǎn)納入聯(lián)票體系，對特定人群、特定時(shí)間實(shí)行免票等政策。表面看是門票“減法”，實(shí)則帶動(dòng)游客人次持續(xù)增長。數(shù)據(jù)顯示，今年廬山免票人群占比達(dá)23.61%，門票總收入未出現(xiàn)下滑，核心景區(qū)購票收入同比增長16.31%。正如當(dāng)?shù)馗刹克裕骸皬]山改革不是超前，而是補(bǔ)課。不能再捧著‘金飯碗’討飯吃。”

格局之變：從“分治”到“共治”。廬山曾因“一山六治”陷入資源碎片化、管理低效化的泥潭。改革后，通過組建廬山文旅控股集團(tuán)，整合山上47家國企資產(chǎn)，推動(dòng)“小政府管理、大集團(tuán)運(yùn)營”。同時(shí)，創(chuàng)新“聯(lián)合黨委”機(jī)制，凝聚駐山單位力量，實(shí)現(xiàn)“改革共推、治理共抓、資源共享”。

網(wǎng)格化管理模式將全山劃分為10個(gè)一級網(wǎng)格、30個(gè)二級網(wǎng)格，干部職工下沉一線，化身服務(wù)員、安全員、宣傳員。曾經(jīng)的“黑車”“黑導(dǎo)”亂象得到根治，游客體驗(yàn)顯著提升。從“各管一攤”到“共建共治”，廬山正在打破行政壁壘，構(gòu)建全域旅游新生態(tài)。

路徑之變：從“門票依賴”到“體驗(yàn)賦能”。廬山的改革并未止步于門票機(jī)制。面對年輕游客群體，推出《尋仙記》情景互動(dòng)游戲，讓李白、蘇軾“穿越”與游客對詩；打造跨年音樂會(huì)、冰雪演唱會(huì)，帶動(dòng)全平臺曝光超14億次；引入電競酒店、咖啡等新業(yè)態(tài)，讓牯嶺街從“療養(yǎng)勝地”變身“青春秀場”，實(shí)現(xiàn)“淡季不淡、旺季更旺”的良好發(fā)展格局。

更關(guān)鍵的是，通過市場化機(jī)制盤活“沉睡”資產(chǎn)。引入專業(yè)團(tuán)隊(duì)改造59棟老別墅，推動(dòng)廬山賓館煥發(fā)重生；鼓勵(lì)村民將采石場改建為“飛行樂園”，打造精品民宿集群。不少村民成為民宿管家，“在家門口吃上旅游飯”。

廬山的實(shí)踐表明，旅游業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，并非靠漲價(jià)、圈地、壟斷，而是靠放權(quán)、賦能、創(chuàng)新。行政有序“下山”，為市場騰出空間；市場快速“上山”，為旅游注入活力。從“守著攤子”到“闖出路子”，從“孤芳自賞”到“與世界對話”，廬山的改革不僅是一本經(jīng)濟(jì)賬，更是一本民生賬、長遠(yuǎn)賬。

當(dāng)更多景區(qū)學(xué)會(huì)打破“守?cái)偹季S”、緊緊扭住高質(zhì)量發(fā)展的首要任務(wù)，旅游業(yè)才能真正迎來從“流量”到“留量”的質(zhì)變。廬山，正以它的改革勇氣與智慧，為全國名山旅游轉(zhuǎn)型寫下新的注腳：“敢破敢立，方能開辟改革發(fā)展新天地。”　　

來源：新華每日電訊