南方某老舊小區(qū)業(yè)委會日前再度向居民派發(fā)公共收益，數額之大、間隔之短，引發(fā)關注。沒有物業(yè)公司常駐，也未上調物業(yè)費，小區(qū)依舊整潔有序，賬面上竟能結余并分紅，人們想要弄清的是：當物業(yè)公司因漲價談判破裂而離場后，一個普通住宅區(qū)如何維持日常運轉又持續(xù)產生公共盈余？

在這個問題中，業(yè)委會接管后，把原本由企業(yè)包攬的服務拆分為可核算的細小單元：保安、保潔、綠化、設備巡檢分別訂立合同，金額、頻次、驗收標準全部張榜公布；公共區(qū)域的廣告位、閑置空地、屋頂資源逐一編號，對外租賃流程線上留痕，收入日清月結。通過精打細算每一筆收支，公共收益從隱性補貼變成清晰可查的收支賬目，結余部分按戶分攤返還，居民可直觀感受到繳費與收益之間的對應關系，繳費率保持高位，形成財務閉環(huán)。

不過，完全依靠居民自主運行，容易造成“開頭熱、后期冷”的困境，街道與社區(qū)黨委的介入提供了關鍵托底。在組織層面，指導業(yè)委會依法備案、制定示范章程，使自治從“摸著石頭過河”變?yōu)榘匆?guī)則行事；在技術層面，提供統(tǒng)一財務模板、對接第三方審計，減少因專業(yè)門檻引發(fā)的猜疑；在沖突層面，設立固定對話場所，邀請律師、調解員輪值，及時化解車位分配、噪音擾民等高頻糾紛。同時，考慮到大包大攬既擠占自治空間又增加財政負擔，政府的角色被嚴格限定在只提供必要支持，不越權代辦，用最小干預換來最大參與。

要看到，當前運轉順暢并不意味著可以高枕無憂。自治核心成員一旦因年齡、工作變動退出，經驗與熱情難以傳遞；長期分紅雖能提升獲得感，卻也可能弱化對公共設施再投資的共識，電梯、管道、外立面等長期維修需求終究需要集中資金應對；公共空間商業(yè)化開發(fā)存在天花板，當可租賃資源趨于飽和，收益增長放緩，如何平衡分紅與攢錢將成為新的考題。

將個案上升為普遍經驗并不容易。規(guī)模較小的住宅區(qū)，居民相互熟識，議事成本較低，自治更容易啟動；公共空間產權明晰、可經營面積充足，才能持續(xù)產生增量收益；街道層面具備愿意賦權、敢于放手的治理理念，也是決定成敗的重要外部條件。硬件、軟件、機制三者缺一不可。因此，與其簡單推廣“分紅模式”，不如提煉其中的流程、模板與權責清單，為不同類型社區(qū)提供靈活調整的管理模式。

歸根結底，這場實驗的可貴之處不在于又發(fā)了一次紅包，而是揭示了基層治理的一條可行路徑。社區(qū)不是天然需要物業(yè)公司才能運轉，也不是必須依賴財政兜底才能安全，如何讓這種模式長久運行，仍是擺在所有人面前的問題。把這些元素沉淀為可培訓、可審計、可監(jiān)督的標準化模塊，才能讓更多小區(qū)在面對物業(yè)退場時，從容啟動可持續(xù)的治理方案。

（來源：經濟日報）